Když Adam Zvada zakládal svou firmu Scott.Weber, byl trh se sdílenými kancelářemi, na němž společnost působí, novinkou, které nikdo moc neveřil. Jenže přišla covidová éra, která byznys nakopla, a vlna zájmu o dříve neobvyklý způsob práce trvá dál. Už to není covidem, ale změnou v uvažování šéfů firem.
„Generace Y a Z si po covidu kladou otázku, proč vůbec máme chodit do zaměstnání. Tito lidé by nikdy nechodili do práce, do níž jsem chodil já. Už se nebudou přizpůsobovat oni, musejí se přizpůsobit firmy,“ říká s odkazem na nový model Adam Zvada. Kdo tento přístup nepochopí, tomu podle Zvady konkurence sebere klíčové zaměstnance.
Četl jsem, jak jste vzpomínal na začátky společnosti Scott.Weber. Nosil jste stoly do kanceláří a ještě předtím hodně dlouho přemýšlel, jakou firmu vlastně založit. Jak se od těchto vašich začátků proměnil trh s nemovitostmi?
Je to už dost dlouho, co jsem měl na zádech popruhy a nosil skříně do kanceláří. Byla to také zkušenost. Trh se od té doby změnil hodně. Dynamika změny pracovního prostředí přichází hlavně v posledních letech. V roce 2009, když jsme začínali, šlo vlastně jen o „niche byznys“ (pro úzký výsek trhu – pozn. red.). Představovalo to alternativu k hlavnímu trhu kanceláří, ve kterých se sedělo od devíti do pěti a u nichž byla nutná dlouhá nájemní smlouva s predikcí přesného počtu zaměstnanců na sedm let dopředu.
Profesní život po vysoké škole jsem trávil v oblasti outsourcingu, kdy vlastně hledáte alternativy k zaběhlému procesu řízení firmy. Outsourcing pracovního prostředí byl tehdy fenomén, který nabíral na popularitě, a já si řekl, že dříve či později nás to také zasáhne. Dnes je to akceptovaný a suverénní model, zatímco tradiční kanceláře se staly podle mého názoru modelem, který pro současnou generaci zaměstnanců pozbývá smysl.
Co s tím budete dělat?
Náš plán je nejen obsazovat velká města, jako je Brno či Ostrava, ale připravujeme koncept vstupu do všech regionálních měst. Nechceme však dělat růst pro růst, abychom nezničili svůj vlastní byznys. To znamená, že příští rok otevřeme jednu lokalitu a budeme se soustředit, abychom mohli to, co nabízíme nyní, otisknout i dovnitř do firmy. Pracuje pro nás více než sto lidí a velký růst z posledních měsíců znamenal, že klíčoví lidé obětovali obrovský kus osobního života.
V roce 2009 jste se chtěli pustit do evropské expanze, ale nespustil jste ji. Proč?
Když jsem tuto zahraničně znějící značku Scott.Weber stavěl, postihla svět finanční krize, takže choutky na expanzi mě brzy přešly.
Všichni od vás z oboru jistě vědí o potížích, kam expanze přivedla společnost We Work. Ta z hodnoty 47 miliard dolarů spadla skoro do krachu. Jak se toho osudu vyvarovat?
Kdo ten příběh zná, ví, že těch chyb bylo několik. Začalo to špatnou finanční disciplínou, přidaly se potíže s transparentností, důvěryhodností a bariérou mezi zaměstnanci a šéfy a tak dále. Ale Adam Neumann (spoluzakladatel We Work – pozn. red.) udělal svojí invencí pro obor obrovský kus práce, který pak ostatní převzali a okopírovali.
Coworkingy a flexibilní kanceláře tvoří v Praze jen tři procenta trhu s kancelářemi. Jak se bude trh vyvíjet dál?
Jsme uprostřed evoluce pracovního prostředí a způsobu práce. V posledních měsících žiju v úžasu z umělé inteligence. Ta zasáhne do té evoluce včetně organizační struktury firem naprosto zásadně. Budou se měnit pracovní pozice. Už dnes se setkáváte s GPT ghost writery, GPT social content bloggery a s dalšími pozicemi, o kterých jste před půl rokem neslyšeli. Predikce jsou, že v roce 2030 bude 20 až 30 procent kanceláří flexibilních. Jsou to ale podle mě spíše odvážné predikce.
Je tu ale i druhý poled. Jeho světovým představitelem je Elon Musk, který řekl, že pokud se zaměstnancům nelíbí, že mají pracovat z kanceláře, mohou svoji práci jít předstírat někam jinam. Co si o tom myslíte?
Tohle nechci přímo komentovat. Ale v České republice je zhruba sto tisíc metrů čtverečních coworkingových a flexibilních prostor. Průměrná obsazenost je nad devadesát procent. Když to srovnáte s obsazeností tradičních kanceláří, cítíte tam ten signifikantní rozdíl. Je dán tím, že zaměstnancům se do flexibilních kanceláří prostě chce chodit a těší se na každý den, kdy mohou zavřít svůj home office a jít na místo, kde nepracují jen u stolu, ale vlastně na každém místě, kde se pohybují – zahrady, terasy, společenské prostory, zóny pro soustředění, sportovní zóny a tak dále. Jsou nadšení. Mají tam baristy, kuchaře, maséry a to je právě ten duševní a sociální rozměr, říkáme mu wellbeing, který je tam táhne. Velké technologické firmy přebudovaly své kanceláře na nový standard, ale stejně jim tam lidé nechodí. Ony totiž nestačí jen ty flexibilní prostory, ale potřebují k nim právě tuhle duši, ten software.
Kteří šéfové firem se na vás obracejí?
Ti chytří. Zhruba 67 procent šéfů přiznalo, že udržení talentů a těch správných lidí nebo získání nových klíčových zaměstnanců strategicky ovlivňuje bytí a nebytí jejich firmy. To znamená, že dnes opravdu nejde o to, kolik máte metrů čtverečních v kanceláři, ale jak produktivní a spokojení jsou vaši klíčoví zaměstnanci.
Vraťme se ke slovům Elona Muska. Není to přece jen výzva, když nemáte své lidi na dohled? Jak byste uřídil tým, který nevidíte?
Generace Y a Z si po covidu kladou otázky, proč vůbec máme chodit do práce. Tito lidé by nikdy nechodili do práce, do níž jsem chodil já. Tohle je zásadní změna ve vnímání zaměstnanců. Už se nebudou přizpůsobovat oni, musejí se přizpůsobit firmy. Už nemohou mít pevnou hierarchickou strukturu vedení nebo hlídat lidi, jejich docházku a časy. Dnes je potřeba dívat se na způsob řízení úplně jinak, než se hledělo dříve. Šéfové, kteří to pochopí, jsou klíčem k úspěchu a neúspěchu firmy.
Mimochodem proč jste zvolil právě ten zahraničně znějící název Scott.Weber, který jako by odkazoval na dvojici zakladatelů?
Přemýšleli jsme o více variantách, zvítězila ale tato nahodilá volba. Jsem cyklista, přijel jsem jednoho hezkého teplého letního večera domů na kole Scott, manželka zrovna grilovala pro rodinu maso na grilu Weber a bylo to hotové.
Vaše portfolio sahá od flexibilních kanceláří a coworkingů až k zasedačkám či podcastovému studiu. Je stále těžké na tento model přemluvit šéfy firem? Co jim říkáte?
Ptám se jich, jak se jim daří v byznysu, jak produktivní jsou jejich zaměstnanci, jak spokojení a angažovaní jsou, jestli chodí do práce rádi a jestli oni jako šéfové využívají všechny prostory, tak jako to bylo před covidem. Na každé otázce jim vyvstane nějaká pochybnost. Z toho pak vychází model takzvaných hybridních kanceláří, což je určitá evoluce po home office, který se neukázal být jediným správným a produktivním modelem.
Co ten hybrid znamená?
Je to kombinace práce z domova a práce z kanceláře. Umožnění volby pro každého zaměstnance pracovat, jak chce, kde chce a s kým chce.
Jak se u vás změnilo fungování po covidu, kdy šéfové dělili své týmy kvůli riziku nákazy a část lidí byla v práci, část v prostorech, jako jsou ty vaše?
Covid znamenal boom flexibilních kanceláří a coworkingu. Poptávky v roce 2019 před covidem byly velké, dnes jich ale máme dvakrát až třikrát více. Je to tím, že i velké a střední firmy přemýšlejí, co se svými prostory, jak se vyznat v této překotné době. Hybridní modely jsou navrženy jinak než kanceláře z doby před covidem. Podporují zásady koncentrace a inspirace, tedy setkávání a spolupráce lidí, přičemž poměr privátních a sdílených zón se dramaticky obrací ve prospěch sdílených. Jestliže jsme předtím navrhovali centra, která měla 70 až 80 procent privátních kanceláří, dnes je přesně tolik prostoru sdíleného, protože to je důvod, proč lidé chodí do práce.
Proč tam lidé podle vás chodí?
Už dávno nejde o to pracovat v kancelářích, přečíst si e-maily, a nejde ani o toxickou produktivitu, jakou jsem ještě zažil já. Dnes se lidé chtějí potkat, posunout svůj projekt dál, inovovat, socializovat se a prožít co nejlepší den v kanceláři i v životě.
Celý článek na portálu E15.cz si můžete přečíst zde.
